從2013年開戰至今，O2O外賣領域無論是初期的四大平台，還是2015年底以來的三巨頭格局，交易總額一度高達1700億的外賣市場一直存在兩個以上的主流玩家。BAT三巨頭相互角力、彼此博弈的狀態，致使燒錢狂潮此起彼伏。

“半年內外賣市場將由三家變兩家。”餓了么CEO張旭豪3月底在博鰲亞洲論壇2017年年會上說，他預計此前形成的三足鼎立局面最多持續6個月，那個落後者的市場份額已經“微不足道”。

沒想到僅僅過了2個月，百度外賣的掉隊就讓局勢日漸明朗。

“三足鼎立”已開始瓦解，“二虎相爭”正在形成，這種O2O外賣下半場的新格局，是會達成滴滴快的彼時同時停止補貼的休戰“默契”?還是最終發展成如今滴滴一家獨大的狀態?抑或是雙方苦於商業模式的僵硬、單一，雙雙倒在上市的黎明前夜?

1、O2O外賣新格局：百度離場，兩強爭霸

一輪麻將進入後半夜，眼看對手紛紛聽牌了，攥著一手爛牌的百度乾脆點炮，然後拍桌大吼：沒意思，咱們玩點高端的。

是的，離開牌桌的百度去玩人工智慧了。

連續幾天，百度外賣融資失敗、副總裁離職、裁撤渠道城市經理、大規模裁員的新聞刷屏。而幾天后的今天，這屆百度公關似乎也沒有澄清的意思。在主觀層面，百度外賣這枚“棋子”已默認成為“棄子”。

而就客觀而言，百度外賣其實早就掉隊了。

5月10日，極光大數據發布O2O下半場數據報告顯示，餓了么、美團外賣用戶規模相比去年11月份分別上升44%、18%，而百度外賣則呈小幅下滑趨勢。餓了么4月份日活達380萬，同期，美團外賣為220萬，而百度外賣僅有87萬。

比達諮詢發布的2017年第一季度外賣市場數據報告顯示，Q1外賣市場整體交易額達843.2億元，覆蓋用戶數近2億。餓了么以36.5%的市場份額延續領跑優勢，美團外賣緊隨其後，而百度外賣僅有餓了么一半的份額。

該報告還顯示，餓了么的活躍用戶在整體網際網路用戶中覆蓋率達到7.26%，美團外賣為5.61%，百度外賣僅為2.58%。

2、寡頭們的煩惱：燒錢不止，各有頑疾

讓百度沒料到的是，即使對手們都上聽了，也不見得能順利胡牌。

餓了么方面，燒錢“血流不止”，問題餐館頻出。

餓了么是這一輪O2O外賣領域價格戰的發起者。餓了么創始人張旭豪曾透露，餓了么為每單外賣補貼1~2元錢不等。根據餓了么超過900萬的日訂單量計算，這意味著一年下來，燒掉的資金可能超過40億元。

“燒錢是對未來的投入”。張旭豪同樣也表示，“從目前的外送市場看，我們感覺(持續的資金投入)已經到達了最後。”張旭豪說，“我們現在的目標不是去賺錢，而是繼續滲透市場。”

燒錢也好滲透也罷，餓了么離賺錢似乎還有一段很長的路要走，而問題餐館正是這條路上絆倒了它無數次的坎。

2016年315就不回溯了，一句“忘記給央X續費”成了每年315都被翻出的笑料。

5月10日，蚌埠市食品藥品監督管理局接到的食品外賣投訴，進行實地調查後，約談“餓了么”蚌埠站，隨後200餘家無證等問題店鋪下架。

以上僅是2017年餓了么問題餐廳的新聞，而在前兩年同樣的新聞還可以列出更多，問題餐館是O2O外賣平台的通病，但對於餓了么而言或許已是重疾。

相對餓了么而言，美團外賣方面的狀況更糟。

美團近日宣稱外賣日訂單量超過1000萬單，以美團日訂單量1000萬算，每單補貼1.5元計算，美團一年僅外賣補貼超過54億元。不過無底洞般的燒錢狀態並非美團外賣最大的癥結，美團點評層面的人事管理才是。

高層方面，核心團隊悉數出走。

和大眾點評合併之後的內斗，以及組織架構、市場策略的不斷調整，造成了美團內部不穩。2015年底合併大眾點評之後，點評系的高管陸續出局，美團的元老高層員工也在不斷出走。

從2014年起，在經過一系列眼花繚亂的人事調整後，在美團發展過程中立下汗馬功勞的高層大多已先後離場，美團點評成為“網際網路史上高管流失最快”的公司。

基層方面，為了節源開流，美團針對商家強制漲佣金，對員工加強KPI考核變相降薪等等做法，也都讓大量員工流失。要是員工達不到考核要求，就會被末位淘汰掉。一二三線城市的後15%員工，四五線城市的後20%員工，進入淘汰預警名單，兩個月還沒有達標就要裁員。

一位O2O行業的資深人士分析稱：美團在戰略上攤子鋪的太大，除了團購之外的業務又都沒有優勢;模式上補貼停了用戶不答應，抽成高了商家不答應;財務上一方面要保持業務增長支撐高估值，另一方面還要減少虧損儘早上市……種種矛盾之下，也就可以解釋美團選擇的裁員路線了。

而就在幾天前，美團點評通過內部郵件實名公布了10起反腐敗打黑產刑事案件，在如此反腐高壓態勢下曝出這些腐敗案，暴露了美團內部人事管理的漏洞。

2016年年初，美團點評完成33億美元融資，作為代價，王興許諾，2018年美團點評完成上市，同時保證IPO估值不低於200億美元，若無法完成，美團點評將賠付投資金額的120%——近40億美元。

不過，美團點評上市頗具難度且不被業界看好，其最重要的原因在於其商業模式的硬傷。如八爪魚般業務布局的美團，在不同的業務之間並沒有形成合力：外賣和酒店，在一眾強勁的競爭對手中，表現並不突出;短租、上門服務、網約車等領域，卻又都是紅海市場。

由於有Groupon的教訓在前，單憑團購一項業務，美團無法說服投資者。

眼看2018年越來越近，業務上沒有能夠說服人的突破的美團，一直拖著外賣這個人民幣焚燒爐，導致其造血能力極其有限。反而，因為美團不斷拓展的多元化業務，將自己陷入了多戰線分散作戰的窘境，導致業務的未來想像空間有限。

業內普遍認為倘若美團點評沒有外界資本持續輸血，恐怕會倒在黎明前。

外賣的格局現在保持著美團和餓了么瘋狂燒錢、你追我趕的競爭態勢，兩家誰補貼多，量就很快能拉上來，但因為消費者都是價格敏感型，忠誠度不高。

這種競爭，借用海爾集團董事局主席兼執行長張瑞敏的比喻就是：兩個人從懸崖上跳下來，在落地之前，他們都需要組裝好自己的那架飛機。

3、推演O2O外賣未來：冷戰將至、外賣漲價

然而，分別組裝自己的飛機，不如協力組裝一架飛機來的保險。

一直以來在資本推動下的網際網路燒錢大戰，一旦出現雙寡頭競爭狀態就必然會出現資本意志的合併，這已經是網際網路行業中普遍性的規律。

最經典的例子是，在美國網際網路市場上，網路支付公司Paypal率先發展，接著開啟了補貼用戶獲得市場的策略;而埃隆·馬斯克攜X.com殺入市場，並採取比Paypal更高的補貼額度，迅速逼平Paypal。最後雙方都發現燒錢戰是一場零和遊戲，誰都耗不起，於是兩家公司在投資人的推動下選擇了合併。

而在中國網際網路市場，最為人熟知的例子，則是滴滴與Uber。從 2015 年開始，滴滴和 Uber中國開啟了價格戰，2015 年，Uber 至少花費 10 億美元來擴張中國區業務。Uber 方面還指出，滴滴每年補貼 40 億美元。歷史總是驚人的相似：2016年8月，在這場零和遊戲中，雙方最終選擇合併。

價格槓桿和補貼是影響用戶留存度的重要因素。競爭中的雙寡頭就像博弈論里的囚徒困境一樣，雙方並無絕對的占優策略，只能繼續維持價格戰的局面。除非雙方在補貼問題上達成一致共識，否則這場燒錢大戰將會無止境地進行。

運用這個規律推演O2O外賣行業的未來，很可能經歷以下3個時期：